Cuando pedir al jefe no es desconfianza: es que el sistema lo ha
enseñado así
Hay una versión del problema
que nadie cuenta porque no le interesa a casi nadie contarla.
No es la del comercial que no
construyó relación. No es la del jefe con ego desmedido. Es la del comercial
que lleva meses haciendo su trabajo correctamente, con un cliente que le
aprecia y con quien tiene buena relación, pero que un día necesita algo que se
sale del guión estándar, y el comercial sabe, antes de preguntar, lo que le van
a decir.
Sabe que esa condición especial
no se la van a aprobar. Que ese descuento está fuera de su margen. Que esa
excepción en el plazo requiere escalar. Que si pide eso, la respuesta va a ser
no, o va a tardar una semana, o va a llegar tan desvirtuada que de poco va a
servir.
Y entonces el cliente, que no
entiende de organigramas pero sí entiende de resultados, saca la conclusión
práctica: si quiero que pase algo, tengo que hablar con quien puede decir
que sí.
No es que no confíe en el
comercial. Es que ha aprendido que el comercial, en esa empresa, no puede.
La empresa que recorta capacidad de decisión y luego se sorprende del
resultado
Hay empresas que han construido
sistemas comerciales donde el comercial, en la práctica, es un mensajero con
kilometraje.
Visita, detecta la necesidad,
toma nota, traslada. Espera respuesta. Vuelve con lo que le han dicho. Si no
convence, escala. Si escala, queda retratado como alguien que no supo resolver.
Si no escala e improvisa, queda retratado como alguien que se saltó el
protocolo.
No tiene margen para negociar
condiciones. No tiene autorización para hacer excepciones razonables. No tiene
acceso a la información completa de lo que la empresa puede o no puede hacer.
Pero tiene que mantener la relación, gestionar las expectativas, aguantar las
quejas y ser la cara visible cuando algo falla.
En ese contexto, que el cliente
pida hablar con el jefe no es una crítica al comercial. Es una adaptación
racional a un sistema disfuncional.
El cliente ha descubierto, a
veces por experiencia directa y a veces por intuición, que el nivel de decisión
real no está donde le dicen que está. Y actúa en consecuencia.
El fusible
Lo más perverso de esta
dinámica no es que el cliente salte al jefe. Es lo que pasa después, cuando
algo va mal.
Porque si la operación sale
bien, el mérito se distribuye con generosidad hacia arriba. El jefe cerró, la
empresa confió, el sistema funcionó. El comercial hizo “el trabajo previo”, ese
concepto que suena a reconocimiento pero en realidad es la manera elegante de
decir que hizo lo que tenía que hacer y punto.
Pero si la operación va mal, si
el cliente se queja, si el plazo no se cumple, si el producto llega con una
incidencia, si las condiciones prometidas en aquella reunión con el jefe
resultan difíciles de mantener en el día a día, ¿quién gestiona el problema?
El comercial. Que no estuvo
en esa negociación. Que no prometió nada. Que quizás ni sabía exactamente qué
se acordó.
Y que ahora tiene que defender
ante el cliente algo que no construyó, con argumentos que nadie le ha dado,
cargando con el desgaste de una relación que otros enturbiaron.
El comercial en el medio recibe
los palos de ambos lados. El cliente le presiona porque espera lo que le
prometieron. La empresa le exige resultados dentro de unos márgenes que nunca
fueron suficientes para lo que se comprometió.
Y ninguno de los dos, ni el
cliente ni la empresa, tiene especial interés en analizar cómo se llegó hasta
ahí.
La coartada perfecta
Las empresas con esta
estructura tienen una coartada cómoda y muy utilizada: si el cliente no está
contento, es que el comercial no gestionó bien la relación. Si el cliente se
fue, es que el comercial no supo retenerle. Si el cliente pide siempre al jefe,
es que el comercial no genera suficiente confianza.
Rara vez la pregunta es: ¿qué
capacidad real de decisión tiene ese comercial? ¿Qué herramientas tiene para
resolver un problema sin escalar? ¿Qué pasa internamente cuando intenta hacer
algo fuera del guión?
Porque responder esas preguntas
implicaría asumir responsabilidad institucional. Y es mucho más sencillo tener
un comercial en primera línea que absorba la fricción, gestione la
insatisfacción y sirva de amortiguador entre las limitaciones del sistema y las
expectativas del cliente.
Hasta que el comercial se va, o
se agota, o deja de intentarlo. Y entonces la empresa se pregunta por qué tiene
rotación.
Lo que el cliente no sabe cuando pide al jefe
El cliente que escala no
siempre entiende que está usando al comercial como escalón y dejándolo en una
posición incómoda para lo que viene después.
No hay mala intención,
generalmente. Solo pragmatismo. Quiere resultados, ha aprendido cómo
conseguirlos, y lo aplica.
Pero lo que no ve es que ese
comercial, al día siguiente de que el jefe haya cerrado condiciones especiales,
tiene que volver a esa tienda con el catálogo, con el seguimiento, con las
incidencias del pedido anterior, y mantener una relación normal en un escenario
que ya no es normal.
Porque el jefe cerró y se
fue. El comercial se queda.
Sin soluciones de manual
No hay receta sencilla aquí, y
sería deshonesto fingir que la hay.
Pero hay una pregunta que las
empresas con esta dinámica deberían hacerse antes de evaluar a sus comerciales:
¿les estoy dando las condiciones para que el cliente no necesite saltárselos?
Autoridad real para tomar
decisiones dentro de un margen. Información suficiente para argumentar sin
improvisar. Respaldo visible cuando escalan, no silencio o un no por respuesta.
Y, cuando el jefe interviene, claridad absoluta sobre qué se acordó y quién se
hace cargo de lo que viene después.
Sin eso, el comercial es un
actor al que le han dado el papel pero no el guión completo. Y cuando la obra
sale mal, siempre hay alguien dispuesto a recordarle que debería haberlo hecho
mejor.
¿Tu empresa empodera realmente a sus
comerciales, o solo les exige los resultados de una autoridad que nunca les
dio?
Miguel García González —
mggrepresentaciones | Artículo LinkedIn
