El comercial en el medio: el que trabaja para dos y no le da la razón ninguno

Cuando pedir al jefe no es desconfianza: es que el sistema lo ha enseñado así

 Hay una versión del problema que nadie cuenta porque no le interesa a casi nadie contarla.

No es la del comercial que no construyó relación. No es la del jefe con ego desmedido. Es la del comercial que lleva meses haciendo su trabajo correctamente, con un cliente que le aprecia y con quien tiene buena relación, pero que un día necesita algo que se sale del guión estándar, y el comercial sabe, antes de preguntar, lo que le van a decir.

Sabe que esa condición especial no se la van a aprobar. Que ese descuento está fuera de su margen. Que esa excepción en el plazo requiere escalar. Que si pide eso, la respuesta va a ser no, o va a tardar una semana, o va a llegar tan desvirtuada que de poco va a servir.

Y entonces el cliente, que no entiende de organigramas pero sí entiende de resultados, saca la conclusión práctica: si quiero que pase algo, tengo que hablar con quien puede decir que sí.

No es que no confíe en el comercial. Es que ha aprendido que el comercial, en esa empresa, no puede.

La empresa que recorta capacidad de decisión y luego se sorprende del resultado

Hay empresas que han construido sistemas comerciales donde el comercial, en la práctica, es un mensajero con kilometraje.

Visita, detecta la necesidad, toma nota, traslada. Espera respuesta. Vuelve con lo que le han dicho. Si no convence, escala. Si escala, queda retratado como alguien que no supo resolver. Si no escala e improvisa, queda retratado como alguien que se saltó el protocolo.

No tiene margen para negociar condiciones. No tiene autorización para hacer excepciones razonables. No tiene acceso a la información completa de lo que la empresa puede o no puede hacer. Pero tiene que mantener la relación, gestionar las expectativas, aguantar las quejas y ser la cara visible cuando algo falla.

En ese contexto, que el cliente pida hablar con el jefe no es una crítica al comercial. Es una adaptación racional a un sistema disfuncional.

El cliente ha descubierto, a veces por experiencia directa y a veces por intuición, que el nivel de decisión real no está donde le dicen que está. Y actúa en consecuencia.

El fusible

Lo más perverso de esta dinámica no es que el cliente salte al jefe. Es lo que pasa después, cuando algo va mal.

Porque si la operación sale bien, el mérito se distribuye con generosidad hacia arriba. El jefe cerró, la empresa confió, el sistema funcionó. El comercial hizo “el trabajo previo”, ese concepto que suena a reconocimiento pero en realidad es la manera elegante de decir que hizo lo que tenía que hacer y punto.

Pero si la operación va mal, si el cliente se queja, si el plazo no se cumple, si el producto llega con una incidencia, si las condiciones prometidas en aquella reunión con el jefe resultan difíciles de mantener en el día a día, ¿quién gestiona el problema?

El comercial. Que no estuvo en esa negociación. Que no prometió nada. Que quizás ni sabía exactamente qué se acordó.

Y que ahora tiene que defender ante el cliente algo que no construyó, con argumentos que nadie le ha dado, cargando con el desgaste de una relación que otros enturbiaron.

El comercial en el medio recibe los palos de ambos lados. El cliente le presiona porque espera lo que le prometieron. La empresa le exige resultados dentro de unos márgenes que nunca fueron suficientes para lo que se comprometió.

Y ninguno de los dos, ni el cliente ni la empresa, tiene especial interés en analizar cómo se llegó hasta ahí.

La coartada perfecta

Las empresas con esta estructura tienen una coartada cómoda y muy utilizada: si el cliente no está contento, es que el comercial no gestionó bien la relación. Si el cliente se fue, es que el comercial no supo retenerle. Si el cliente pide siempre al jefe, es que el comercial no genera suficiente confianza.

Rara vez la pregunta es: ¿qué capacidad real de decisión tiene ese comercial? ¿Qué herramientas tiene para resolver un problema sin escalar? ¿Qué pasa internamente cuando intenta hacer algo fuera del guión?

Porque responder esas preguntas implicaría asumir responsabilidad institucional. Y es mucho más sencillo tener un comercial en primera línea que absorba la fricción, gestione la insatisfacción y sirva de amortiguador entre las limitaciones del sistema y las expectativas del cliente.

Hasta que el comercial se va, o se agota, o deja de intentarlo. Y entonces la empresa se pregunta por qué tiene rotación.

Lo que el cliente no sabe cuando pide al jefe

El cliente que escala no siempre entiende que está usando al comercial como escalón y dejándolo en una posición incómoda para lo que viene después.

No hay mala intención, generalmente. Solo pragmatismo. Quiere resultados, ha aprendido cómo conseguirlos, y lo aplica.

Pero lo que no ve es que ese comercial, al día siguiente de que el jefe haya cerrado condiciones especiales, tiene que volver a esa tienda con el catálogo, con el seguimiento, con las incidencias del pedido anterior, y mantener una relación normal en un escenario que ya no es normal.

Porque el jefe cerró y se fue. El comercial se queda.

Sin soluciones de manual

No hay receta sencilla aquí, y sería deshonesto fingir que la hay.

Pero hay una pregunta que las empresas con esta dinámica deberían hacerse antes de evaluar a sus comerciales: ¿les estoy dando las condiciones para que el cliente no necesite saltárselos?

Autoridad real para tomar decisiones dentro de un margen. Información suficiente para argumentar sin improvisar. Respaldo visible cuando escalan, no silencio o un no por respuesta. Y, cuando el jefe interviene, claridad absoluta sobre qué se acordó y quién se hace cargo de lo que viene después.

Sin eso, el comercial es un actor al que le han dado el papel pero no el guión completo. Y cuando la obra sale mal, siempre hay alguien dispuesto a recordarle que debería haberlo hecho mejor.

 

¿Tu empresa empodera realmente a sus comerciales, o solo les exige los resultados de una autoridad que nunca les dio?

Miguel García González — mggrepresentaciones | Artículo LinkedIn